信息系统：买过来的“麻烦”

　　[摘要]“规模才能产生效益”。遵守此法则的企业希望能够通过联合、并购，打造航空母舰来在未来激烈的竞争中处于优势。但疲于系统整合，花大量的时间打通各个子系统的连通，效率能否提高？买过来的“麻烦”在华润万家的体系内现运行着三套信息系统。香港华润、广东中山某门店各独立运行一套，其他门店统一运营原万佳的系统。这是经过了

　　“规模才能产生效益”。遵守此法则的企业希望能够通过联合、并购，打造航空母舰来在未来激烈的竞争中处于优势。但疲于系统整合，花大量的时间打通各个子系统的连通，效率能否 提高？

　　在华润万家的体系内现运行着三套信息系统。香港华润、广东中山某门店各独立运行一套，其他门店统一运营原万佳的系统。这是经过了两年多艰难的信息系统整合后的状况。

　　“2002年我们开始整合购并后的信息系统，但之后很多店反映有问题。中山店的整合就搁下了。香港华润是因为在商品的名称等方面与内地有很多不同，单独保留了一套系统。”华润万家有限公司 IT高级总监熊杰解释说。

　　2002年华润开始了疯狂的扩张运动。2002年2月底，华润完成对万佳百货100%控股，更名为华润万家。当时仅并购过来的企业有五个不同的系统。各自有自己的采购和配送方法。决策者面临着除了人员的整合外，另外一个关键的是各个不同的信息系统的统一问题。如果让各家系统独立运行，原想借助合并产生的规模效应无从谈起。为了加快并购的步伐，华润选择了直接对末端系统来进行统一。原来的万佳的信息系统成为集团公司主选系统。其他包括原华润的系统得齐刷刷卸下来，安装上万佳的系统。

　　“有的门店的系统短短两年内切了两次。整合前有的门店刚刚换了一套系统，集团整合开始之后又得换统一的系统。” 熊杰反思。系统要整合，但业务不能停下来，有点像“开着车换轮胎”的意味。熊杰承认如果说整合对业务说没影响是假话。“有的影响是顾客可以感觉得到的，比如说收银机突然刷不出某种价格，但有的是顾客感觉不到的，比如内部流程哪个流程掉链子。”

　　“现在我们信息建设基本上处于一种战略反思和规划的层面，重新去思考前面的信息建设。” 熊杰说。

　　华润万家的经历不是个例。自2002年开始，在外资零售业即将大兵压境的情况下，本土的超市开始了旋风式的并购和重组浪潮。不但华润并购了万佳，上海联华和华联、友谊股份、上海一百等组成中国零售业最大的航母---百联集团。2003年大连商业集团在东北并购当地数百家商业零售企业和北京的天客隆。2004年北京的物美购买了超市发部分股份。目前，在中国连锁行业规模名列前茅的几乎都有并购的经历。

　　“越是大规模的超市，其信息系统越混乱。其中整合并购前的系统是难题。”杨青松把那些大规模的超市的信息建设和那些特别小的超市的信息系统的信息化水平归为c类。A类和B类分别是外资零售业和本土零售业中集中苦练内功的区域品牌。杨青松是中国连锁协会信息部主任，他之前在北京一家被并购的超市任职。

　　华润万家的熊杰认为信息系统整合难度和复杂性来自于国内超市信息方面的标准的不统一。“如描述某种商品的字段描述，五花八门。有的加增值税、有的加电话地址。建筑行业建房子，一层楼高应该盖多少米，业界有约定俗成的标准。金融业、制造业有类似的标准。但零售业没有参考的标准，导致一有什么需求，就往里面加。在流程上也没有标准化。”熊杰认为是目前整个零售信息水平的低，标准的缺失是导致信息系统难以整合的原因。

　　北京京客隆的主管信息化的副总经理高京生对整合的难度也深有体会。京客隆是原是一个国企，后来改制为有限责任公司， 11月18日正式改为股份有限公司。前几年，在政府的主导下，京客隆完成了下面合作社的合并。政府行为的合并相对于商业上的合并，应该说整合方面容易点。“收购后如果各用各家的，做接口，数据的共享挺难。因为任何一个接口文件，只能是有限的指令，不能把所有的数据融在一起，共享很难。”高京生认为类似系统整合的难题京客隆开始也遇见，可幸现在已经解决了。

　　国内的本土超市完成并购后，规模虽然大了，但盈利率并不见提高。某超市在广州中有六家门店，其中五家是亏损的。原因固然很多，但扩张过快，供应链跟不上，门店赢利率低、管理不到位是重要原因。

　　富基董事长颜艳春对此有一个形象的比喻：目前超市的信息系统能把一个店做得很好，但当要管一百个、一千个店的时候，却不能连成一条线人与建十万人的火车站，对工程的要求是不一样的。

　　对目前超市信息化水平，一家本土超市的IT总监很无奈：IT部门在公司中属于支持部门，对于业务部门的要求，IT部门“随叫随到”。公司要上一个新的信息项目，通常是业务部门、财务部、运营部等人一起坐在一起“侃大山”，各自提出自己的业务要求，最后说，“IT部门你给我做出这么个系统来。”平时，业务部门有什么需求，就往系统上加功能。

　　“信息系统成了功能堆积的东西，而不是一环扣一环的流畅运营系统。”那位IT总监说，本来业务流程应该是企业的核心问题，应该有一个位置很高的总的工程师来专门管，长期积累摸索出一套适合企业运用且被市场接受的工艺流程。但现在是谁有需求就往上加东西，当门店的数量扩大时，系统难免吃不消。

　　熊杰有着类似的看法。华润公司的商品有10万多种类，最多的时候有5万商品在做促销。 “促销模式太多，有按比例打折的，比如九五折；有按金额打折的，如便宜五分钱或者一毛钱等等。同时还有买100送50，买100送30不等，而返券有的规定在一楼用，有的规定在某类产品中使用限定范围。单促销这个功能，系统的压力就非常大。” 熊杰认为，不但没有起到促销的效果，而且信息系统的负担过大。

　　“实际上我们有些超市的机器比沃尔玛还要好。我去参观过他们的机房，他们用的都是旧型号，我们的新型号主频是他们的几倍。但在管理理系统上，沃尔玛已经成型了，而我们基本上还在建状态。”熊杰说。

　　“业界对IT的期望值要么是太高了，要不是太低。高到什么程度呢？高到他自己不明白的事情，想让电脑帮他做。这是一个误区。” 京客隆的高副总经理说。

　　“如果流程确定了，用IT来固化是当仁不让的职责。但如果连决策人员都不清楚流程该怎么做，希望IT人员来帮他弄流程。”另外一家的IT总监说。“实际上IT人员有一个非常大的困惑是：采购管不好，价格管不好，或者补货不准确，或者库存不准确，统统都希望能够通过IT来管理，这个期望值过大了。”

　　高京生认为比 “圈地”、扩张更重要的是，加强内部的管理，提高管理上的水准，这中间还包括建立自己的培训中心，完成规范的文件，业务操作、业务流程等所有的流程描述。

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